Задача
Разобрать завал просроченной работы в инженерном отделе, увидеть все ограничения в работе и найти решения. Навести порядок в бизнес-процессах.
Что сделали
2 дня канбан-сессии для разбора производственного цикла и поиска решений острых проблем.
3 месяца канбан-сопровождения для устранения хронических трудностей и отладки текущих процессов.
Ко мне обратился руководитель компании, которая работает в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге. Общая численность сотрудников — 400 человек. Он хотел внедрить проектное управление, то есть привнести в бизнес такие изменения, которые помогут в будущем достигать сверхцелей — роста объема поставок, экспансии в регионы и, как следствие, увеличения дохода. Для этого требовалось сделать бизнес-процессы прозрачными, управляемыми и прогнозируемыми, но сначала решить острые проблемы с загрузкой кадров и хроническим отставанием.
Слона по частям
Начали разматывать клубок с Новосибирска — первого филиала сети, с которого всегда стартовали изменения.
В этом кейсе я расскажу, как мы за 3 месяца внедрили инструменты канбан в вертикально организованную компанию, и как это помогло работе 45 человек.
Экстренная помощь — канбан-сессия
Самый острый вопрос — почему у специалистов инженерной службы постоянный завал просроченной работы, но большая часть подготовленных ими технико-коммерческих предложений (ТКП) не переходит в сделку.
Ответы искали на канбан-сессии.
Канбан-сессия
Это практическая работа. Команда с моей помощью визуализирует поток работы. По принципам метода я создаю таблицу, которая похожа на длинный состав поезда — канбан-доску. Это в буквальном смысле доска, на которую мы вывешиваем данные по всем задачам, срокам и этапам их выполнения.
Благодаря наглядности команда находит узкие места в работе и решает, как снять эти ограничения.
Когда команда воссоздала производственный цикл на доске, мы увидели причины проблем с просроченной работой. Трудности инженерной службы появлялись из-за некачественных заявок проектных менеджеров. Решение — чек-лист требований к проекту и правило очередности работы с заявками, которое помогает определять наиболее перспективные проекты.
В канбан-сессии приняли участие все сотрудники и руководители компании. Это очень важно для формирования единого видения проблем и способов решения. Благодаря этому ключевые инсайты удалось быстро внедрить в практику.
Новая рабочая неделя стала последней, когда инженеры трудились в авральном режиме.
Интенсивная терапия —
3 месяца канбана и спринтов
После вдохновляющего результата сессии, команда решила внедрять канбан по-взрослому.
Следующие две недели мы фиксировали на стикерах и вывешивали на доску всю текущую работу каждого сотрудника филиала — получилось 700 штук. На некоторых участках производственной цепочки количество задач превышало возможности для выполнения, а на других этапах незавершенные дела были отмечены как готовые, их возвращали обратно.
Перед нами открылась картина неравномерной загрузки отделов: пока одни в запаре, другие без работы.
Цель канбан — создать поток бесшовного движения задач, например, увидеть, что для реализации сделки — от первого запроса клиента до отгрузки ему товара — ничего не препятствует, а все этапы работают на ускорение этого процесса.
Следующие три месяца компания проживет в новом для себя режиме командного управления: ежедневные митинги, три раза в неделю мини-группы, раз в месяц ретроспектива и операционные разборы — и всё это для починки текущего процесса и проверки найденных решений на практике. Параллельно мы построим работу в спринтах — коротких отрезках времени для решения острых вопросов.
Как мы использовали канбан в эти 3 месяца
Митинги — каждое утро
На утренних планерках обсуждаем результаты работы вчера, что делаем сегодня, какие ресурсы нужны для выполнения задач. Договариваемся о взаимодействии.
Рабочая группа — 3 раза в неделю
На канбан-сессии мы увидели, где система дает сбой. Хронические проблемы касались не только участка «проектные менеджеры — инженеры». Мини-группы объединяли людей с похожими проблемами, они командно решали, как чинить систему на своем участке.
Ретроспектива — 1 раз в месяц или по результатам проекта
Команда обсуждает качество и скорость своей работы. Цель — понять, что мешало, что улучшало процесс. Выделить лучшие практики для следующего месяца или проекта. Ретроспектива помогает постоянно совершенствовать работу, внедрять проверенные методы.
Операционный обзор — 1 раз в месяц
Только цифры. Обсуждаем изменения в количественных показателях, фиксируем динамику.
Спринты
Работа над целью в короткий промежуток времени (2 недели — 1 месяц). Задача — выжать максимум для результата.
Нам удалось создать систему бизнес-метрик — показателей эффективности каждого участка и конверсии на разных этапах. Например, мы поняли, сколько заявок должно поступать от клиентских менеджеров, чтобы инженеры успели вовремя сделать технико-коммерческие предложения. Сколько ТКП переходят в подписанный договор. Какая скорость логистики нужна для безостановочной работы производства.
В результате мы научились прогнозировать загрузку предприятия на полгода вперед. А доска с выровненными процессами стала бумажным прототипом для будущей CRM-системы в компании.
Через три месяца жизни по канбан на предприятии устранили авралы, руководители увидели, что хронические проблемы перестали повторяться. Перед глазами команды развернулись реальные бизнес-процессов в их усовершенствованном виде. Это означает, что этап интенсивной помощи завершен. Следующей своей задачей мы видели — нарастить мощности каждого этапа, помочь людям использовать имеющееся у них рабочее время с наилучшими результатами.