Поток

Работа с людьми, которые не знают чего хотят, и не хотят разбираться

Что мне об этом известно из опыта

• 1Такие люди есть почти по всех командах. 
• 2Это не плохие люди, и не всегда плохие работники.
• 3Это не всегда мешает делу, поэтому с этим не всегда нужно что-то делать.

Когда с этим нужно что-то делать:

• 1Когда потери результативности происходят из-за «человеческого фактора».
• 2Когда есть смелые цели на рост и развитие.

Что с этим делать:

• в п.1 работать с тем, как устроена система. 
• в п.2 работать с тем как устроены люди. 

Как работать с системой:

1. Перестать управлять людьми, начать управлять работой

Для этого создан Канбан-метод. Мы не исправим людей без их на то желания. Но мы сможем отсечь на уровне системы возможность делать через жопу. Больше всего тут помогут базовые канбан-практики: явные правила смены статуса выполения, визуализация 100% выполняемой работы, ежедневные канбан-митинги, совместный анализ процесса, результата и обратной связи от внешнего контура (клиенты, партнеры, подрядчики). 

2.  Починить безопасность и значимость команды и в команде

Для этого существует фреймворк Иммельманна. Мы не заставим людей заобожать работу, компанию и друг друга. Но мы можем создать команде такую идентичность, что каждый будет чувствовать себя класным парнем, производя такой классный результат, и не будет представлять своего существования без команды, а команды без него. И это не созависимость )) А скорее максимально возможное соответствие ресурса и места его реализации. В этом помогут практики работы с идентичностью, безопасностью и значимостью, которые даёт фреймворк. 

3. Перестать делать для клиентов результат низкого качества

Для этого существует фрейворк Fit-for-purpose. Мы не будем любить то, что мы делаем, если наши клиенты, готоворят, что это фуфло. Но мы можем понять, что хотят клиенты, зачем им это нужно, какие свои цели и потребности они хотят закрыть, когда ищут продукты и услуги, и находят нас. И можем сделать свой продукт максимально удовлетворяющим их потребности, и достигающим, при этом свои бизнес цели. В этом поможет практика исследования клиентского потока, анализ и адаптация идеи, реализации и доставки продукта до клиента, смена взгляда на критерии выбора.

Как работать с тем, как устроены люди:

Если после того, как сделана система управления работой, система функционирования команды, как сплоченного «племени», и система создания продукта, который нужен клиентам, а люди в команде все ещё не знают чего хотят, и не хотят с этим разбираться, то:

• 1Нужно понять, зачем лично вам в команде такие люди. Это какой-то ваш процесс слива ресурса. 
• 2Можно предложить такому человеку выбрать интересную для него цель, и начать под неё меняться.

Для этого существует GSR-метод. Мы не можем сделать то, на что у нас во внутреннем мире нет ресурса. Мы можем много, долго и красочно хотеть. Но в реальности никуда не сдвинуться. Чтобы сдвинуться, нужно найти в себе ресурс, распознать и начать по нему двигаться. В этом помогают GSR-сессии, на которые люди могут принести свои проблемы и свои цели, самостоятельно или у специалиста их проработать, выделить из ненужного барахла ресурс на действие, и пойти создавать себе нужный результат. 

Если в вашей команде есть все вот эти компетенции, то проблемы типа «не знаю, кого хочу, кого хочу, не знаю» со временем решатся. Правда на их место прийдут другие, потому что зрелость организации вырастет, и с ней созреют трудности другого плана. Но вы их тоже решите. Потому-что компетенции для этого понадобятся те же самые. 

Растите с удовольствием. 

❤️

Как понять мы сейчас делаем то, что наверняка выберет клиент или поём какую-то свою песню?

Мы с командами любим упороться во всякие статистики и сбор данных. Мы считаем оборот, прибыть, возврат инвестиций, пожизненную стоимость клиента, текучесть персонала, удовлетворенность клиентов, смотрим в рубль, вложенный в рубль, и много еще всяких данных собираем, которые нам пригождаются для решений. И чем больше данных мы собираем, тем более безопасно себя чувствуем, потому что все же под контролем. Но не всегда получается под таким контролем найти себя в лидерах рынка, отрасли и переживать бум спроса на свой продукт. Это прикольно.

Мы хотим что-то такое знать про свои текущие процессы, на основе чего мы сможем оптимизировать бизнес в верном направлении. Верным нам кажется направление — прямиком к клиенту. Делать свои продукты и сервисы такими, чтобы они были понятны клиенту, соответствовали его ожиданиям, умели решать его задачи, и он легко бы смог нас выбрать. Для этого мы учимся понимать, зачем людям то, что мы производим, на основе чего они выбирают… Перечисленные в первом абзаце метрики в этом не помогают, никак, совсем.

Когда я в начале 2000-х училась на PR-щика, нам говорили — рассказывайте круто о своей компании, и будет вам счастье… В реальности как-то всё не так работает. Безусловно, клиентская любовь и лояльность способна покрыть несоответствия продукта ожиданиям клиентов. Но это не может стать хорошей стратегией для движения в устойчивый прочный бизнес…

Например, мы производим кроссовки. Для спортсменов, пусть будет для бегунов профессиональных. Они хотят бегать марафон за 2 часа, стометровку за 9 секунд. Какие метрики нам надо установить и опираться на них, чтобы понимать, насколько наши кроссовки те, которые им подходят и насколько мы близки к тому, чтобы наши кроссовки выбирали все больше и больше бегунов? Вот в какой-то такой вектор смотрим…