Команда создавала и проверяла гипотезы потенциальных технологических стартапов в металлургической компании. Была специальным образом для этого устроена, и получила необходимые методологии проверки готовых гипотезы. С созданием гипотез оказалось сложнее, и мы построили себе этот путь сами.
Этот кейс о той части работы, которую нужно сделать, чтобы родилась идея и получила право быть взятой в работу. В Канбан-методе такой участок системы называется Upstream.
Нам было дорого и долго проверять гипотезы, Upstream помог легально отодвинуть взятие обязательства по проверке.
Мы отсекли часть процесса проверки гипотез и наметили точку, которая звучала для нас «Готово быть взятым в проверку». Все что до нее — этот механизм генерации идей, мы должны были его спроектировать.
Сюда заходили обоснованные продуктовые гипотезы на основе собранных данных, проведенных тестов. Наполнял эту колонку Профильный комитет.
До этой стадии мы поставили буфер, который сигнализировал о том, что Комитет пора собирать.
Чтобы попасть на Комитет, идею проверяли на соответствие стратегическим интересам компании, на это работала скоринговая модель. Чтобы начать скоринг, идея должна была добраться до Лонг-листа.
Путь в лонг-лист лежал через рабочую группу, на которой технологические менеджеры (жутко умные люди, которые легко разговаривают про палладиевые мембраны в нанотрубках) проектировали возможные цепочки создания ценности на уровне глобальных рынков с помощью металлов, которые производила компания.
В цепочку создания ценности могло попасть не что угодно, а только то, что находилось в Периметре долгосрочного стратегического вектора компании. Его задавал Бизнес на Ревью стратегических векторов, отсюда начиналась работа команды по Upstream.
Так сложилась логика потока генерации идей, Upstream Flow. Мы положили в него какое-то свое первоначальное понимание формата результата каждой стадии, и прикинули, сколько нам нужно выпустить гипотез в проверку за 6 месяцев, потому что были взяты обязательства перед Бизнесом за количество созданного результата.
Чтобы управлять потоком работы, мы понаблюдали практику, и поставили ограничение на количество единиц работы, которая должна «вариться» одновременно в каждом «котле». С допусками на макс-мин, потому что работа разная. Было важно создать равномерность «созревания», и не допустить «улёт» в фантазии.
Наработали какую-то статистику, и поняли время выполнения работы на каждом участке (время цикла), от которого можно оттолкнуться в первых расчетах производительности системы.
Собрали время выполнения работы на всей цепочке, с учетом известных нам процедур транзита между стадиями. Получилось 9 недель, столько требуется, чтоб было с чем прийти на первый раз Профильный комитет.
Время выполнения (Lead Time) 9 недель = 2.25 месяца. При таком показателе, за 8 месяцев до конца 2022 года минус праздники мы могли бы успеть завершить три полных цикла, а это ~18–12 концептуальных схем, готовых к Профильному Комитету.
«Первый раз» — важная ремарка, потому что дальше мы заметили, что ноль идей проходят комитет с первого раза. 2 из 10 — со второго, и так дальше по статистике. Нужно было править.
Но до второй итерации мы не дошли. Мы выпустили 8 гипотез из Upstream, 3 из них прошли проверку и успели стать стартапами. Мы дошли до июля 2022, и вместе с нами дошли последствия февральских событий в стране. Работу команды остановили.
Мне нравится этот кейс, пусть он и форме первой пробы. Он рассказывает, что любой процесс можно создать, если понятно, что мы хотим создать. Даже, если не понятно, как это создавать. Я работала с потрясающей командой образованных людей, которые меняют мир, создавая технологии на стыке настоящего и будущего.