кейсы00

Кейс про «фабрику» hi-tech стартапов. Upstream для металлургов

08 апреля 2023 3 минуты полезного чтения

Научились создавать и отбирать идеи, выращивать из них гипотезы технологических стартапов, проверять и «приземлять» внутри компании, как новый бизнес.

Команда создавала и проверяла гипотезы потенциальных технологических стартапов в металлургической компании. Была специальным образом для этого устроена, и получила необходимые методологии проверки готовых гипотезы. С созданием гипотез оказалось сложнее, и мы построили себе этот путь сами.

Этот кейс о той части работы, которую нужно сделать, чтобы родилась идея и получила право быть взятой в работу. В Канбан-методе такой участок системы называется Upstream.

Нам было дорого и долго проверять гипотезы, Upstream помог легально отодвинуть взятие обязательства по проверке.

Мы отсекли часть процесса проверки гипотез и наметили точку, которая звучала для нас «Готово быть взятым в проверку». Все что до нее — этот механизм генерации идей, мы должны были его спроектировать.

case-17-01.svg

Сюда заходили обоснованные продуктовые гипотезы на основе собранных данных, проведенных тестов. Наполнял эту колонку Профильный комитет.

До этой стадии мы поставили буфер, который сигнализировал о том, что Комитет пора собирать.

case-17-02.svg

Чтобы попасть на Комитет, идею проверяли на соответствие стратегическим интересам компании, на это работала скоринговая модель. Чтобы начать скоринг, идея должна была добраться до Лонг-листа.

case-17-03.svg

Путь в лонг-лист лежал через рабочую группу, на которой технологические менеджеры (жутко умные люди, которые легко разговаривают про палладиевые мембраны в нанотрубках) проектировали возможные цепочки создания ценности на уровне глобальных рынков с помощью металлов, которые производила компания.

В цепочку создания ценности могло попасть не что угодно, а только то, что находилось в Периметре долгосрочного стратегического вектора компании. Его задавал Бизнес на Ревью стратегических векторов, отсюда начиналась работа команды по Upstream.

Так сложилась логика потока генерации идей, Upstream Flow. Мы положили в него какое-то свое первоначальное понимание формата результата каждой стадии, и прикинули, сколько нам нужно выпустить гипотез в проверку за 6 месяцев, потому что были взяты обязательства перед Бизнесом за количество созданного результата.

Чтобы управлять потоком работы, мы понаблюдали практику, и поставили ограничение на количество единиц работы, которая должна «вариться» одновременно в каждом «котле». С допусками на макс-мин, потому что работа разная. Было важно создать равномерность «созревания», и не допустить «улёт» в фантазии.

Наработали какую-то статистику, и поняли время выполнения работы на каждом участке (время цикла), от которого можно оттолкнуться в первых расчетах производительности системы.

Собрали время выполнения работы на всей цепочке, с учетом известных нам процедур транзита между стадиями. Получилось 9 недель, столько требуется, чтоб было с чем прийти на первый раз Профильный комитет.

Время выполнения (Lead Time) 9 недель = 2.25 месяца. При таком показателе, за 8 месяцев до конца 2022 года минус праздники мы могли бы успеть завершить три полных цикла, а это ~18–12 концептуальных схем, готовых к Профильному Комитету.

«Первый раз» — важная ремарка, потому что дальше мы заметили, что ноль идей проходят комитет с первого раза. 2 из 10 — со второго, и так дальше по статистике. Нужно было править.

Но до второй итерации мы не дошли. Мы выпустили 8 гипотез из Upstream, 3 из них прошли проверку и успели стать стартапами. Мы дошли до июля 2022, и вместе с нами дошли последствия февральских событий в стране. Работу команды остановили.

Мне нравится этот кейс, пусть он и форме первой пробы. Он рассказывает, что любой процесс можно создать, если понятно, что мы хотим создать. Даже, если не понятно, как это создавать. Я работала с потрясающей командой образованных людей, которые меняют мир, создавая технологии на стыке настоящего и будущего.