блог00

Как мы собирали команду для командной медицины

29 января 2020

У каждой клиники есть черта, которая повышает цену вопроса найма и подготовки команды. В нашем случае фишкой стала командная работа

В январе 2017 в Новосибирском Академгородке мы открыли Клинику восстановления здоровья, которая специализируется на реабилитации, практикует командную медицину и подход МКФ. Подготовка команды заняла 2 года и обошлась в круглую сумму.

Клиника восстановления здоровья ЦНМТ, Новосибирск

С пациентом в Клинике работает бригада врачей. В терминологии ВОЗ — мультидисциплинарная бригада, МДБ, которую составляют ведущий врач и команда узких и процедурных специалистов. Они совещаются по вопросам постановки диагноза, лечения и транслируют информацию в едином ключе, когда лечат пациента. 

Готовность и способность работать в команде для нас стали важны наравне с медицинской квалификацией. Мы были готовы к серьезному отбору кадров, но отбирать было не из кого. Практика МДБ единична в стране. Поэтому пришлось создать бизнес-процесс поиска, оценки, найма, обучения и развития врачей, младшего медицинского персонала и сотрудников сервисных подразделений. 

Стартовали процесс не с нуля, уже было ядро — отделение детской неврологии и реабилитации из 7 сотрудников во главе с заведующей. Предстояло масштабировать практику отделения на работу с пациентами всех возрастов и расширить спектр нозологий. 

Собирали команду как слезы русалки, но через год после открытия в клинике работали уже 52 сотрудника медицинского звена. 

Вот что мы сделали —

Начали раньше, чтоб успеть вовремя

Чтобы у нас всё получилось, развернули работу по сбору команды за полгода до открытия клиники. Тех, в ком видели потенциал, трудоустраивали, даже если для них пока не было работы, попутно обучали, стажировали, открывали немножко часов приема в отделении, платили зарплату. Мы понимали, что ждать нас никто не будет и приняли цену вопроса.

Вместо профиля кандидата составили Правила МДБ

И это послужило средством отбора лучше, чем классический профиль кандидата. Правила содержат 4 блока: 

  1. Что должен знать участник МДБ
  2. Что должен уметь делать участник МДБ
  3. Что ещё должен уметь участник МДБ
  4. Правила работы в МДБ

Определили, что к 6-му месяцу работы в Клинике специалист должен соблюдать все правила и критерии. Решение о соответствии принимает и оглашает Совет, в составе которого директор, главный врач и 2-3 участника медицинской команды с профильными компетенциями.

Создали анкету для оценки кандидатов

Анкета повторяла структуру Правил МДБ и диагностировала положение дел по каждому пункту. Анкетирование за 5-10 минут помогало первично оценить кандидата. Кандидат, пока 20-30 минут заполнял анкету, успевал понять суть медицинского подхода Клиники и свою готовность вникать в эту суть. 

Проводили зачёт по междисциплинарному навыку

Знание функциональной анатомии и биомеханики мы определили как критерий пропуска в команду и последующего допуска к пациенту. Главный врач принимала у каждого кандидата зачет и отправляла доучивать, если объем знаний не годился. С первых дней мы создали равномерное качество работы с пациентами во всей команде.

Открыли учебный центр на 3 месяца раньше Клиники

Заблаговременный процесс найма показал факты, какие компетенции в команде предстоит развивать, и появился учебный план на 9 месяцев. Учебные группы, где занимались сотрудники Клиники, посещали в том числе и кандидаты. Получался тест-драйв, мы быстро понимали, по пути ли нам, и попутно формировали кадровый бренд.

Врачи обучали друг друга

6 из 10 курсов обучения междисциплинарным навыкам проводили сотрудники Клиники. Составлять каждый преподавательский курс помогал приглашенный тренер-методист. Практика МКФ, Функциональная анатомия и биомеханика, Диетология, Фитотерапия, Бальнеотерапия, прикладные аспекты гинекологии и много другое команда освоила на внутреннем обучении. Команда сформировала полное и одинаковое понимание смыла всех лечебных и диагностических возможностей клиники и научилась доступно объяснить пациенту смысл каждой процедуры. 

Сформировали монобригады

Мы поддержали и усилили навыковое обучение, когда создали монобригады в рамках одной специализации — у массажистов, мануальных терапевтов, рефлексотерапевтов, медсестер бальнеотерапии и т.д. Сформировалось единое информационное поле внутри одной специальности и появилась самоорганизация в обучении. 

Открыли первую и вторую смену

График работы всего персонала клиники составляли две смены, с 8 до 14 и с 14 до 20, с выходными пятница-суббота или суббота-воскресенье. Для всех одинаковые условия. Режим смен у каждого чередовался по две недели.  

Каждый день собирались на консилиумы

Каждый день на стыке смен один час отводился для командного обсуждения пациентов — коллективная постановка диагноза и коллективная выработка плана лечения. Каждый врач МДБ знал о пациенте полную информацию на протяжение всего цикла лечения.

«Профкурс» сотрудники проходили бесплатно

Раз в год каждый сотрудник бесплатно, но обязательно, проходил курс лечения в Клинике. Мы назвали эту активность «Профкурс», поддерживали здоровье сотрудников и помогли им ощутить процесс диагностики и лечения глазами пациента. Знание услуг выросло в разы. 

Запретили совместительство

Вся команда с первых дней работала в режиме Full-time. Если сотрудник принимал наше предложение, работать он мог только у нас. Если хотел больше занятости, мы открывали больше часов. Если хотел расширять квалификацию, мы поддерживали. Если хотел больше доход — брал преподавание, вел больше пациентов, прикладывал усилия, чтоб расписание было заполнено.

Индивидуальные планы развития

С самого начала, а потом раз в год, мы беседовали с каждым об амбициях, ожиданиях, пожеланиях и взглядах на карьеру. По итогам беседы рождался план, в котором фиксировали цель, значимую для сотрудника и описывали, как будем к ней двигаться. Чему, где, с кем обучаться, как практиковать, что изменить. Подписывали и раз в месяц встречались на ретроспективу, сверяли часы, оценивали результат и анализировали, как лучше двигаться дальше. 

Зарплата повторяла стратегию

Каждая стратегическая инициатива Клиники отразилась в мотивационной модели. Нам было важно синхронизировать все процессы и мы выбрали четыре канала формирования дохода сотрудника:

  1. Фиксированная ставка за час плюс к ней система грейдов.
  2. Индексация за заполняемость.
  3. Оплата каждого плана лечения, который курировал врач. 
  4. Преподавательские. Если сотрудник преподавал в учебном центре, час оплачивался в двойном размере.

Кажется все. Хотя, наверняка возникнет еще пара пунктов, о которых имело смысл рассказать ))

В 2016, когда мы начинали, такой подход оказался действенным и помог нам собрать команду. Повторила бы я сейчас такой путь? В целом, да. С той лишь разницей, что начать стоит еще раньше. 

Екатерина Консевич,StartUp-директор Клиники Восстановления здоровья ЦНМТ, 2016-2018

Чтобы заказать работу с вашей командой, просто напишите мне в Whatsapp