Этот кейс о нашей работе с компанией Экспортер. Компания обслуживает экспортные сделки. Например, когда завод в Казахстане, хочет купить трубы в России, он обращается в Экспортер, Экспортер покупает ему трубы, привозит их и оформляет все по правилам международной торговли.
Осенью 2022 Канбан-системе Экспортер исполнилось 3,5 года. К этому моменту она помогла компании вырасти в 12 раз. Канбан-практики, которые драйвят рост, кажется, что мало отличаются от тех, что применяют коллеги из IT-компаний. Но контекст, конечно же, имеет значение.
Идея управлять потоком сделок по Канбан-методу пришла владелице компании, ее зовут Наталья Сахно. Она пришла ко мне на Канбан-сессию. Впечатлилась тем, какой ясной и быстрой может быть работа. И сказала: «Катя, нам надо так же. Проблем особо нет, но я хочу, чтоб мы были такими же понятным и быстрыми».
Это было воскресенье. В понедельник мы уже клеили стикеры в нашу канбан-доску. Часа за 2 мы построили верхнеуровневую цепочку создания ценности и распределили всю текущую работу по своим местам. И в целом, в моей практике нет случаев долгого и мучительного рождения визуализации потока работы.
Первая доска показала нам, что мы делаем 2 сделки в день, зарабатываем 60 миллионов рублей в год, и кое-что еще показала.
Она нам показала, что отныне будет нашим драйвером роста. А еще показала любопытные факты о работе и помогла их изменить.
Работа слипается. Внутри работы удивительным образом прячется еще какая-то работа. Как заяц в утке, утка в небе, так и у нас было сложно понять, что со сделкой, когда она, например, на этапе обработки. Мы быстренько этот этап расшили на пять, дали критерии входа-выхода. Все стало сильно прозрачнее. Мы не делали STATIK (диагностическую сессию для проектирования Канбан-системы), как сессию, но в итого мы его сделали в несколько этапов, естественным для команды темпом. Мы не называли вход-выход сделки DOD (критерии готовности работы). Мы вообще не пользовались терминами. Эволюционно важно не приносить свои термины.
Еще мы увидели, что работа скапливается. Нужны усилия, чтобы ее распределять. Появились «плавательные дорожки» по исполнителям с персональными WIP-лимитами (ограничением числа одновременно взятых в работу задач), и аукционы раздачи сделок в работу прекратились. Система показывала кому дать, у кого забрать.
Как только возникла система распределения, мы увидели, что нам недостаточно типизировать сделки только по суммам. Стали встречаться сделки, которым не нужно было проходить все пять стадий обработки. Такая работа быстрее завершается, и быстрее приносит деньги. Поэтому сделки, которые имели характерный паттерн пропуска двух стадий, мы выделили в отдельный тип с преимуществом вытягивания в работу.
Все это мы замечали на митингах, которые не любили, делали не регулярно. Шли как могли, но тем не менее, спустя 4 месяца, мы делали уже 4 сделки в день, с прогнозом на 90 миллионов рублей в год. И мы в него попали.
Мы радовались, но не долго )).
Сделки, конечно, свободно текли по потоку, но не все дотекали до конца. И не дотекало 65%. Когда компания работала с несложившимися сделками, как с конверсией, нормальной для рынка, — проблем не было. Когда мы смотрели на это, как на лишнюю работу, выбрасывание сил, времени и денег в мусорку, было очень неприятно. И начался период рефлексии прерванной работы. Мы собирали все «отвалившиеся» сделки в отдельную систему, делали ретроспективы, меняли активности, смотрели, как меняется ситуация. Мониторинг завели на стене. К тому моменту у нас уже было четыре типа работы. Мы убрали два, в которых ситуация не меняемся, как бы мы ни чинили систему. И в итоге отказались от них. Эта мера сократила уровень прерванной работы с 60 до 35% и освободила 30% потока, который мы быстро наполнили более перспективной работой.
Мы выросли еще в 2 раза.
Дальше — в том же духе.
И вот выпускаем уже не 2 сделки в день, а 30. И у нас не 1 канбан-система, а 6, все онлайн. Колонки самой первой нашей канбан-доски выросли в сервисы и имеют свои канбан-доски. Работа проходит 5 последовательных сервисов еnd-to-еnd (полная производственная цепочка от начала до конца) и периодически ныряет в общий сервис юристов, которые сопровождают работу трех сервисов и пяти. Выравнивать поток между сервисами помогают постоянные WIP-лимиты. Держать темп помогает SLA (классы обслуживания) для сервиса оформления сделок. Всем потоком управляет главная по потоку София.
Здесь я должна ответить на незаданный, но наверняка возникший, вопрос: «Катя, а где же управление временем в канбан-системе? Где контрольные диаграммы?»… и… сказать вам, что они не прижились. Они войдут в работу позже, в 2023, после того как я напишу этот кейс и выступлю с ним на разных конференциях. А пока, менеджеры по работе с клиентами и контролю качества не дают вывалиться из обязательств, потому что невыполненное обязательство сервиса — это потеря сделки. Чтобы вписываться в обязательство, у каждого сервиса есть своя система сигналов.
Когда мы собираемся на межсервисный канбан-митинг, эти сигналы помогают выровнять поток.
Митинги долго не приживались, их нечем было поддержать, кроме административного ресурса, не было ценностей, которые дали бы шанс развиться культуре. Когда мы замахнулись на большую для компании цель в 1 миллиард рублей, владелица сказала, что зарабатывать будет и бизнес, и люди. Это важно, и это первичная ценность. И это дало очень крутой объединяющий эффект, прям по классике Иммельманна (почитайте, кому интересно его книгу «Босс»). А еще выяснилось, например, что, чтобы кратно вырасти, важно перестать бояться говорить, что что-то пошло не так. Не бойтесь говорить, как есть. Митинги оказались самым подходящим инструментом, где люди могут открыто обсуждать все, что мешает им делать работу лучше.
Знаю, что коллеги из ИТ любят встречу сервис-деливери ревью (в рамках одного «отдела», который обеспечивает какую-то функцию). Мы ее тоже любим. И делаем, но на свой манер. Мы включаем ее как опцию для починки процессов внутри сервиса, когда видим и слышим о перегрузках. Ну и конечно же мы не называем это сервис-деливери ревью, потому что эволюционно важно не приносить свои термины. У нас это просто лечебный сервисный митинг.
Все что не чинится в моменте на митинге, приносится на рабочую группу. Сделки, в которых что-то пошло не так, мы раскладываем в VS-map (это техника детализации процесса), находим поломку и идем ее чинить. Часто детальный разбор одной сделки показывает системный сбой. И починка дает пользу системе целиком.
Если мы сами не находим, что улучшить, в конце месяца служба контроля качества обязательно принесет фидбэк от клиентов, и найдется, что поковырять.
Любое наше улучшение как-то влияет на один из показателей, которые мы мониторим. Раз в месяц мы собираемся на Операционный обзор. Это не тот Операционный обзор, который положен для зрелых канбан-систем как обзор системы систем, но мы в нее растем. Мы смотрим производственные показатели и некоторые «показатели здоровья». Например, было время, когда было важно научиться получать Талон о пересечении границы за час. Или научиться обрабатывать заявку за 4 часа, а не 1,5 дня. Мы смотрим на цифры, как-то к ним относимся, тут же придумываем, как еще с ними поработать, и уходим с задачами в отдельной канбан-доске. Седьмой.
Мы выросли еще в 2 раза, масштабировали бизнес — открыли представительства в двух странах. Мы шутим, что самое долгое в масштабировании бизнеса было найти офисы ))). В них пришли новые люди, открыли ноубуки и вся работа со всеми процессами уже была там.
Помимо денег и скорости мы повысили культуру компании — люди объединились вокруг работы, работа стала предсказуемой и процесс улучшений стал самовоспроизводящимся и непрерывным.
И есть желание развиваться дальше. Его, кажется, уже не остановить.
P.S. в июле 2023 я получила от команды Экспортер пакет с гостинцами и запиской, что 1 миллиард рублей за этот год они уже заработали. Хотя прошла только половина года. Растут дальше. Люблю их. И очень ими горжусь.